우리는 '조직원(?)'이 되어 힘을 같이 써야한다

전통적인 기업의 재직 당시에, 인사발령은 굉장히 고되고 힘든 일이었다. 상하반기 전사적 차원에서 진행되는 인사발령은 수백명의 인사 이동을 인사팀에서 검토하고, 그 근거와 향후 활용 방안까지 생각해내야하고, 그러다가 조직개편 등 굵직한 발령건에 대해 대표이사님의 승인 반려가 있는 경우에는 적게는 한두명, 많게는 수십명의 배치가 바뀌기도 하였다.

인사팀으로 검토했던 항목 중 가장 작은 스코프는 이동 대상자의 직무적합성, 그리고 수행역량이었으나, 조직을 바라볼때 그러한 기능적인 구조보다는 "1+1=2.5"와 같은 시너지를 내야하는 것들을 검토했다.
(사업구조, 직무간의 보완성, 전략적 직무 및 업무 개발 등)

그 과정에서 인사팀으로 입사해서 부서 이동의 경험이 없는 낮은 연차였던 나에게 어려웠던 것은 조직개편, 인사이동으로 실제 부서에서 어떤 것들이 중요한지 와닿지가 않았다는 것이다. 지금은 연차가 조금 되어서(?) 여러 차례의 인터뷰, 자기신고 등을 통해서 그 이해를 쌓았지만 그때는 이를 공감하고 예측하고, 설득하려는 포인트를 찾기가 여간 쉬운일이 아니었다.

그때부터 정립해온 것들을 오늘 정리해보고자 한다.

오늘의 질문

왜 우리는 조직원으로서의 시너지를 의미하는 팀워크를 중요시해야하는가?

경제는 날로 복잡해지고, 기존의 포맷으로 수익을 만들기는 어렵다. 경쟁자는 오늘도 생겨나고 내일도 생겨나고, 1년뒤에는 위협적인 경쟁자가 알지못한 곳에서 튀어나온다. 그만큼 변칙적으로 대응해야하고, 빠르게 대응해야하기 때문에 수행해야하는 과제가 더욱 도전적으로 복잡해지고 있는 현실이다.

조직의 기본은 ‘팀’이다. 복잡한 일을 해결 할 때, 여러 전문가가 각자의 깊이를 가지고 협업하여 신속하게, 시행착오 없이 빠르게 업무를 정리해나가고 상황을 정리, 미래의 예측가능성을 높히는 것이 중요하다. 전문가들의 팀인 조직은 그러한 일들을 해나간다. 그 수준을 우리는 '팀워크'라고 부른다.

'팀워크'를 측정하는 방법은 여러가지가 있다. 이는 조직 개편이나 인사발령시에도 적합성을 고민할 때 활용할 수 있는 지표이다.

-팀 개발 (팀 성장, 발달에 관한 인지)
-피드백 (성과에 대한 피드백, 목표의식)
-참여 및 명확한 비전 (목표 설정과 동기부여)
-갈등관리 (불만, 사기관리)
-역할 및 구조 (업무처리 방식의 개선, 조정 / 상호의존성과 자율성의 구분)
-역량 개발 (기회 제공)
-이해와 협력 (소통과 설득)

각자의 생각을 가진 이들이 모여서,
여러 요건들이 일치되는 '과정'은 반드시 필요하다. 그 과정을 지난 후에
단단한 힘들이 결국 조직의 성과로 이어질 것이라고 생각한다.