주재원의 동기부여에 관하여

이직을 한창 준비할 당시, 전통적인 채용과 광범위한 HRM을 담당했던 나는 무엇인가 특정한 분야의 커리어를 쌓길 희망했었다. 그중에 접했던 것이 GHR이라는 분야였다. 어찌보면 M&A(기업의 업사이징, 다운사이징 그리고 여러 프로세스를 거쳐 최종적으로는 인력들의 내재화까지 진행되어야하는 복잡한 과정) 보다도 한 단계 이상인 단계로, 해외경제에과 환경적인 변수에 대한 대응을 시스템적으로 해내야하는 직무이기에 보다 도전적인 과업들을 수행할 것이라고 기대했던 것 같다.

시간이 얼추 지나긴 했지만, 최근에는 이러한 GHR분야로의 관심도는 상대적으로 저조하다고 한다.
1)해외근무 기피 현상의 이유는 명확하다. 과거 대비 해외근무이점이 줄어들었음.
2)낯선 타지에서의 도전보다 본국에서의 안정감있는 삶의 선호되는 추세임.

그래서 최근에 많은 동기부여책들이 제시되고 있다고 한다.
1.금전적 보상은 위생요인이나 적절한 수준의 해외수당 지급 (생계비 수당/주재원 소비패턴 고려 등)
2.장기 국외근무자에게 기본 수당 외 추가 프리미엄을 제공 (복리후생 패키지 구체화, 다양화) (예시. 파견자의 배우자가 해외근무지에 취업할 수 있도록 지원하거나, 자녀의 국제학교 등록금 지원)
3.미혼, 비혼 근로자를 위한 지원범위 확대 (친구, 가족 등)
4.상사의 케어, 동료들의 관심에서 멀어져 씁쓸함을 토로함.
(이러한 소속감과 성장을 보장해줘야한다. 해외근무 중인 구성원이 현지에서 기여한만큼 평가받고, 해외에서의 성과에 따라 승진가산점을 받을 수 있는 제도를 고민해보자. 해외에서의 경험을 리더 트랙요건으로 삼는 방안도 있으며, 해외 지사 관리자 역할을 수행한 경험이 있어야 리더로 승진할 수 있도록해보자 (리더가 되기 위해서는 다른국가 경험이 필수적이라는 메시지를 주자))

요약해서 보자면, 금전적 보상을 보장해주고, 개인의 상황에 대한 공감, 조직의 일원으로서의 커리어인 점을 주지시키고 이를 시스템화 하는 것이 방법으로 제시되는 듯하다.

근데, 위에 모든 일들을 해외가 아닌 국내에서 할 수 있는 현재의 대채용의 시대에서, 굳이 가족들이랑 멀리 떨어져 해외로 나가서 언제 잘릴지 모르는 그런 일들을 하려는 젊은 ZEN MZ들이 있을지는 의문이다.
(물론, 있을 것이다.)

나는 종국적으로 주재원이 필요하다면 최소화하여 투입하되, 현지인으로부터 관리와 개선이 가능한 시스템을 만드는 것이 본질적인 해결책일 것이라고 생각한다. 이를 시작하는 것이 조직과 사람을 관리하는 인사가 글로벌영역에서 할 수 있는 역할이라고 생각한다.

이를 위해서는 조직을 빌드업하기 위해 생각해본 방법으로는,
첫째 ) 인사의 각 기본 기능을 명확히 세세하게 정리하고 구체화한다.
둘째 ) 각 기능들이 유기적으로 작동하도록 얼라인시키며,
셋째 ) 각 기능들이 현지법인, 조직에 할당된 목표와 목적에 맞는지 확인하여 조정해나간다.
넷째 ) 이러한 프로세스를 운영하고 관리해나가는 과정에서 현지인으로 구성된 '조직'을 운영하고 관리해나간다.
다섯째 ) 리더, 팔로워의 로열티를 향상시키기 위한 총보상 강화 유도.

현지인을 현지의 단일한 인원으로 보기보다는, 조직단위로서 S/A/B/C/D 등급의 조직을 운영할 수 있도록 권역 / 법인 / 지사 단위로 구분하여 관리하는 것도 관리체계의 지속성을 확대할 수 있는 방안일 것으로 보인다.